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穿越疫情的沼泽,云集何以单季再盈利?

2020-07-30 12:00:00 | 发布者:空包网180

​S2b2c模式的核心是强商品运营能力以及差异化、低成本的供应链。

鲸商(ID:bizwhale)原创

作者 | 范向东

疫情期间,社交电商成为很多传统企业走向线上的第一站,而且很多赋闲在家的国人也选择加入社交电商寻找个体创业机会。

最近,全国“两会”上“灵活就业”话题热议,李克强总理也称叹“地摊经济”是中国的生机,可见个体经济已成为促进疫情后经济复苏的一股重要力量。

云集这类会员制社交电商平台,是疫情期间“灵活就业”的一种选择。6月3日晚,云集发布了疫情期间的季度财报,2020年一季度云集GMV增长至70亿元。

疫情的危和机

让我们先回顾一下一季度艰难的商业环境。国家统计局公布数据显示,2020年一季度,社会消费品零售总额78580亿元,同比下降19%;全国网络零售市场规模与去年同期基本持平,全国网上零售额达2.2万亿元,同比下降0.8%。

由于线下消费的不景气,网络零售占比进一步提升,实物商品网上零售额在社消零中的比重达23.6%,较上年同期提升5.4个百分点。

从整体看,由于疫情对人活动的限制,依赖客流的线下服务行业受到较大影响,例如旅游业、餐饮业、酒店业、商场购物等零售业态。线上零售虽然好过线下,但一季度总体零售额也呈下滑状态,不管是线上还是线下企业,裁员、降薪等企业节流行为屡见不鲜。

不过,在疫情的严峻之下,社交电商S2b2c模式的灵活性充分体现,很多赋闲在家的用户灵活就业,乐于尝试社交电商、社区团购等分销平台,在非常时期获取收入。

例如,在云集上,个人不需打款或压货,分享商品“线上摆摊”出售后即可获得佣金,平台统一发货和售后,给个体创业提供了低门槛参与“线上地摊经济”的机会。

最关键的是,疫情期间大量商品寻求销路,尤其是出口受阻转内销却没有品牌、渠道经验的生产型企业。而中心化电商竞争激烈,高昂的成本费用让很多商家入不敷出,因此对去中心化的渠道需求强烈。

对电商来说,挑战与机遇并存。一方面,面对疫情带来的不确定性,消费者的价格敏感心理会有所增强,消费者的购买决策会更加慎重,刚需且性价比高的商品容易获得青睐。另一方面,很多企业或开始鼓励 “全员卖货”,甚至专门开发自己的社交电商小程序并建立社群,借力社交电商减弱疫情的影响。

总之,“货找人”趋势在加强,小b群体的重要性明显提升,大量玩家涌入也意味着赛道逐渐拥挤。

云集加速变“轻”

疫情期间,云集有针对性的产品供给并保持了稳定的履约能力。其社区团购业务“邻居团”也2019年底在全国上线,吸引了很多用户使用服务。在反映平台活跃度的交易会员方面,截至2020年3月31日,过去12个月的交易会员为1180万,环比去年年末年度交易用户增加220万。

受消费者需求疲软、快递服务延迟的双重影响,云集的GMV增速受到一些负面影响,不过同比2019年同期依然取得了增长。2020年第一季度,云集GMV从2019年为70亿元,同比继续保持增长。

本季度云集财报最大的变化,是商城GMV首次高于云集自营GMV,与商城业务相关的GMV为41亿元人民币,占云集总GMV的59%。这意味着,云集的经营结构在进一步完善,平台逐步实现轻量化运营,同时对自营、第三方品类的平衡提出更高挑战。

在2019年第一季度云集启动了商城业务,二季度首次纳入统计,由于自营业务全额计入商品销售,商城业务则以净收入来确认收入,所以在财报中,商城业务越发展,云集的营收反而下降。本季度云集总营收16.5亿元,其中商城收入1.6亿元,占营收比重为9.6%。

随着云集经营结构调整,其毛利率也相应发生变化。一季度云集毛利率提升至30.4%。云集CFO陈晨在财报中表示主要是因为云集不断优化品牌管理和商品供应、提升运营效率。本季度云集商城货币化率为3.9%,已跟主流平台类电商持平。

跟还没有增加商城业务的2019年同期相比,可明显看出由于自营业务的减少,云集的营业成本、履约费用显著降低。本季度云集营业成本为11.45亿元,同比下降58%;履约费用1.4亿元,同比减少49%。其他费用则基本跟去年同期持平。

若按照非通用会计准则的统计口径,云集调整后的净利润为2610万元,连续两个季度净利润转正,可见经营结构调整确实提高了平台的运营效率。

云集模式如何可持续?

总体上,由于受疫情影响云集业绩保持平稳增长,疫情也验证了云集模式的稳定性以及用自营驱动第三方商城业务增长的可行性。

拓展第三方商城业务,可以说是自营电商发展到一定程度的必然选择,例如亚马逊、京东,均是在发展商城业务之后盈利能力才明显提升。以亚马逊飞轮为例,亚马逊通过低价商品带来更多的访问量,更多访问量带来更多销量,同时吸引了更多第三方卖家,第三方卖家支付的佣金带来更多收益,是亚马逊能继续降低价格,如此循环往复。

云集的业务飞轮必然跟亚马逊有所不同,但自营业务的先导性质并没有改变。

为了驱动S2b2c模式的运转,云集首先满足小b商家群体爆款需求,这部分商品既要性价比高也要利润高,要求有极强的供应链能力。据云集方面表示,云集总结了一个筛选优质爆品的漏斗模型并推出社会化选品产品“潘多拉魔盒”。

详细来说,产业带向云集生态输出大量新品,而会员KOL通过试用商品并反馈对品质、设计、价格等多维评价并给产品打分,从中筛选出具有爆款潜质的新品,那些评价不好的商品失去接触消费者的机会。

云集的会员KOL在试用新品的过程中,会生产相应的图文、视频推广素材。那些成功经过筛选并获得高分的新品,将获得在云集APP主推的机会,在短时间内爆发出巨大的推广力和购买力。

云集采取的策略是,继续保持较低数量的SKU,并追求通过更轻、更快的模式与供应链公司推出联合品牌。依循这套模式,云集正和供应链协同发力,打造出40至50个合资品牌。

根据云集CFO陈晨的观察,那些对标头部单品,并同时满足性价比高和利润高等特征的产品,更容易从漏斗的顶端顺利抵达底部。优质爆品既能让小b群体积极地扩大销售网络,也能跟C端消费者产生更大的黏性。

如此,云集就能既吸引第三方商家入驻,丰富小B群体的货品池,也能满足C端消费者更多样化的需求。同时,云集的客服、仓储物流能力也向平台上的第三方品牌开放,分摊平台运营成本。

所以云集S2b2c模式可持续发展的核心,是强商品运营能力以及差异化、低成本的供应链。

先发优势产生的流量洼地终究会被后来者逐渐填平,这时候决定平台能否持续生存的,便是能否沉淀出差异化、“极致精选”的供应链,驱动模式的可持续发展。

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